Dos niveles de dependencia del touroperador

Recientes acontecimientos en relación al descuento unilateral por parte del touroperador Thomas Cook y su amenaza de “llevarse a los clientes” ponen de manifiesto, una vez más, un alto grado de dependencia de los TTOO, tanto del establecimiento hotelero/extrahotelero como del destino. Se podría diferenciar entre estos dos tipos de dependencia, el primero a nivel de establecimiento y el segundo a nivel de destino. En el pimer nivel de dependencia, entre hotelero y touroperador, tienen especial incidencia dos factores: el grado de fidelización del cliente hacia el hotel (y/o el TO) y el grado de relevancia de los canales alternativos de comercialización. Desde los inicios del turismo en Canarias el marketing (=”poner en el mercado”) de la hostelería vacacional se ha distinguido por un altísimo grado de externalización de prácticamente todos sus cuatro pilares (producto, precio, distribución, comunicación / promoción). En ningún otro sector económico era habitual externalizar el marketing a un intermediario, llegando a limitar la propia actividad comercial, en la mayoría de los casos, sólo a la firma de los contratos con el TO. En este último caso, la función del “director comercial” del hotel más bien podría denominarse “director de distribución indirecta”, pues sería éste su único canal de distribución. La función de “director de marketing” la asumía el TO, pues asumía los estudios de mercado, la política de precios (del paquete final), la definición del producto en su catálogo (definición del segmento al que se dirige), la política de imagen del producto (plasmación en catálogo, definición de estrellas/llaves propias, incluso en varios casos mandando al fotógrafo propio y retocando la imagen del producto para que sea “comercial”), política de comunicación (promoción para agencias de viaje,..),.. Desde principios de los 2000, con la entrada del destino Gran Canaria en la fase de madurez (las demás Islas Canarias pocos años después) y con la progresiva importancia de Internet, muchos hoteleros aumentaron el grado de importancia del canal de distribución directa, así como los nuevos canales indirectos a través de Internet, a la vez que tomaron parte activa en las políticas de producto, precio y comunicación, lo que supuso pasar a asumir las funciones de “director de marketing”. Otros hoteleros permanecieron en la distribución a través del TO como único canal y muchos de ellos pudieron constatar el peligro del alto grado de dependencia del intermediario y la fragilidad de un solo canal de venta. No debemos olvidar que desde 1968, año en que Gran Canaria entró a gran escala en el mercado turístico, los TTOO jugaron el principal papel en la comercialización del destino. Pero a su vez es necesario contemplar quién es el que aporta más valor vacacional al cliente en la cadena de portadores de servicios (TO, línea aérea, agencia de viajes, hotel). Sin duda alguna, dónde más tiempo pasa el cliente es en el establecimiento. Sin embargo, durante muchos años, y en plenas épocas de bonazas turísticas, mientras para algunos hoteleros el cliente era considerado como “cliente del TO” (y si tenía algún problema en sus vacaciones, lo derivaban a la guía para que atendiera a “su cliente”), para otros hoteleros el cliente fue considerado su propio cliente, y se consolidaron una clientela asidua al hotel. De estos tipos de visión se derivan un mayor grado de fidelización del cliente hacia al TO o hacia el hotel. Algunos hoteleros aprovecharon los años de altas ocupaciones para construirse una cartera de clientes asiduos (base de datos propia), p.ej. creando un sistema de reconocimiento de clientes repetidores para premiarlos con algún detalle en la habitación a su llegada, o poniendo en marcha algún sistema de fidelización a través de “tarjeta de socio” con bonificaciones por número de estancias, mientras que para otros hoteleros primaba la visión a corto plazo, pues lo que para los anteriores era una inversión en la fidelización de clientela asidua (p.ej detalles de bienvenida, ventajas de la tarjeta de fidelización,..), para ellos era un gasto innecesario que sólo perjudicada el resultado del periodo. Por tanto, uno de los factores de dependencia, en este primer nivel hotel-TO, sería el grado de fidelización del cliente. Los hoteleros con un alto grado de clientes asiduos tendrían menor dependencia a una salida de un determinado TO como distribuidor, pues el cliente fiel encontrará la vía de la reserva a través de otro TO (o incluso a través del canal directo), siempre que el grado de fidelidad al hotel sea mayor que al TO. En este sentido, las declaraciones del 14.11.10 del Sr. Caspers, Subdirector de Air Berlín para España y Portugal, no tienen desperdicio: “Desde hace 50 años podíamos haber construido la mayor base de datos con los cambios en los tipos de clientes si les hubiéramos preguntado por sus deseos y necesidades. No lo hicimos, eso nadie lo tiene. Nos basamos en los touroperadores y sólo ellos tienen ahora esa información.” En el segundo nivel de dependencia, entre destino y touroperador, tienen especial incidencia otros dos factores: el grado de fidelización del cliente hacia el destino y/o el grado de importancia que tenga para el destino el número las plazas aéreas vinculadas directamente al touroperador. Si en el anterior nivel tratábamos el caso de la salida de un hotel del catálogo de un TO, en este caso la salida sería a nivel de destino. ¿Puede el TO desviar sus capacidades aéreas (y, con ello, sus capacidades alojativas contratadas) parcial- o totalmente a otro destino? Sí que puede. Un ejemplo de ello tenemos en la primera crisis turística de gran relevancia de Gran Canaria (y del resto de España) de 1979 a 1981. El régimen de Franco regulaba los precios de los establecimientos turísticos, de manera que en 1978, con la liberalización de los precios, se producen subidas de las tarifas entre 35% y 60%. Al año siguiente, en 1979, se produce la “crisis de liberación de precios” (entre algunos hoteleros denominada “crisis boicott”), a consecuencia de los espectaculares aumentos de precios. Los Touroperadores desviaron la contratación de sus capacidades, y con ello a sus clientes, a otros destinos con el fin de contener el aumento de precios. En este periodo la comercialización de la cama turística, y toda la campaña de marketing del destino, era gestionada casi en su integridad por los Touroperadores, los cuales disponían de gran influencia en sus respectivos mercados, la cual a día de hoy no han perdido. Si bien el TO ha jugado, y sigue jugando, el principal papel en la comercialización de nuestro destino, es una empresa de lucro que optimiza sus beneficios, como cualquier otra empresa. En sus declaraciones del 14.11.10 el Sr. Caspers mencionaba: “El TO es un gran partner para todos,…, y si puede agregar destinos nuevos, si puede aumentar su márgen en materia de calidad o en materia económica, pues lo hará, y, por ejemplo, Canarias corre el riesgo de perder”. A pesar de poder lograr un destino una alta asiduidad del cliente (fidelización al destino), el factor “plaza aérea” sí supone una clara restricción para el destino, ante todo si es el único medio de transporte al destino. En definitiva, en el primer nivel de dependencia del TO (hotel TO) posiblemente al hotelero le quede bastante márgen para reducir el grado de dependencia al mínimo (si ha efectuado una adecuada política de fidelización del cliente y/o aumentando los canales alternativos de distribución), mientras que en el segundo nivel de dependencia del TO (destinoTO) es bastante más difícil reducir el grado de dependencia, pues la solución no pasaría sólo por aumentar la fidelización del cliente al destino, sino también, según el Sr. Caspers por “que el destino trabaje con propias aerolíneas”, sin duda, bastante más complicado de realizar, por lo que esta dependencia en el segundo nivel continuará, de momento, manteniéndose como una de las principales amenazas del destino.

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